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poderSegundo, Charles Duhigg no best seller, O Poder do Hábito, é preciso um olhar externo para que consigamos entender e mudar vários processos que muitas vezes atrapalham nosso dia a dia, e assim também acontece com as empresas.

Dificilmente uma equipe interna de uma indústria vai conseguir detectar onde estão seus gargalos e pontos a serem melhorados sem deixar de lado hábitos arraigados. Os detalhes ignorados – e que vão se acumulando, se refletem em perdas de lucratividade e produtividade.

Essas falhas silenciosas acontecem nos detalhes que, pelo ritmo de produção, passam a ser impossíveis de serem detectadas: “É por isso que a terceirização funciona muito bem. Com um trabalho sério, feito com profissionais de fora da empresa, fica mais fácil melhorar a autonomia técnica sem ter que parar alguém da equipe interna, sem parar a produção” explica Renato Pádua, gerente comercial da CWBem.

Como essa mudança acontece?

Com a terceirização é possível mapear, aprimorar e automatizar processos de qualquer empresa. A indústria está constantemente procurando maneiras de aumentar a produtividade em conjunto com redução de custos, mas para que essa equação funcione, todo o processo precisa ser otimizado – e para alcançar este patamar, a terceirização é um caminho que faz todo sentido.

“Existe uma natural dificuldade na visão “interna” de se conseguir detectar e sugerir mudanças, até para evitar possíveis atritos ou conflitos. As organizações operam sem refletir sobre seus processos ou, até pior, sem terem ideia do que está acontecendo. O olhar de fora é independente e isento, portanto qualquer problema será apontado sem emoções e todas as mudanças serão feitas baseadas em análises técnicas e observações”

O caminho para otimizar

Renato elenca o melhor caminho para alcançar o melhor resultado na organização de uma indústria, do ponto de vista da terceirização, criando um fluxo de trabalho mais eficiente.

1 – Mapeamento inicial do processo

Mapear a situação atual é a forma de fazer o levantamento documental de como acontece a realização das atividades. Este momento inicial serve para esquematizar detalhadamente todo o processo envolvendo definição de processos, detalhamento das atividades e pessoas envolvidas – com etapas documentadas.

“Para este mapeamento podemos utilizar questionários, observação na operação de cada processo, entrevistas com cada colaborador e reuniões com todos os setores. Começamos, desta maneira, a formalização do cenário atual e identificação do que pode ser melhorado.”

2 – Redesenho do processo

Com o mapeamento, a próxima etapa é redesenhar todo o processo identificando tudo que pode ser melhorado: “O redesenho do processo envolve minimizar o retrabalho, automatizar atividades possíveis, padronizar rotinas e até mesmo reduzir ou excluir atividades que só servem para perder tempo. É com esse redesenho que conseguimos melhorar a comunicação entre áreas e definir quem vai fazer o que a partir de então.”

3 – Criação da modelagem técnica

Sabendo o que pode ser feito, o próximo passo é criar uma modelagem visual – ou gráfica – de como seria o fluxo de atividades do novo modelo de processo: “É a transcrição de todos os processos, listando as novas etapas de uma maneira que todos compreendam o que vai acontecer.”

4 – Começo da implementação e implantação

Para automatizar o processo devidamente mapeado, redesenhado e modelado, é necessário trabalhar com a integração de áreas e com os sistemas da empresa. A implantação é o próximo passo, com o processo já alinhado e pronto para testar: “É a homologação para executar, monitorar e administrar se todos os fluxos estão alinhados para seguir operando. A passagem de bastão da equipe terceirizada para a própria empresa precisa ser feita com muito cuidado – sempre de olho nos detalhes que farão a empresa funcionar com a forma desejada”

Lembrando que o mais indicado é observar este processo por um período pré-definido junto a cada cliente para realizar os devidos ajustes do seu funcionamento.

5 – Melhoria contínua

Com todo o processo nas mãos da empresa, a manutenção da qualidade é a meta. A constante análise faz com que o objetivo seja mantido e os resultados sejam aperfeiçoados com atualizações: “Com o trabalho bem feito, basta seguir as orientações e manter o novo padrão de operação. Mas, claro, é fundamental ver novas ferramentas, outras soluções que possam surgir com o passar do tempo e trazer coisas diferentes, mantendo e aprimorando o trabalho criado,” completa Renato.

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Crédito: Chokniti Khongchum

Manter a equipe motivada foi o grande desafio dos líderes e gestores no ano passado. A pesquisa Tendências Globais de Capital Humano da Deloitte 2020 observou que, embora as organizações sejam responsáveis apenas pela segurança física dos trabalhadores, 96% dos entrevistados dizem que o bem-estar é uma responsabilidade organizacional.

Em um cenário como o da pandemia de covid-19, as lideranças precisaram lidar com mudanças imprevisíveis. Quem se destacou teve que demonstrar sabedoria, resiliência e empatia, características fundamentais para engajar equipes diante de tantas instabilidades no âmbito profissional e pessoal.

Em 2021, os desafios continuam. Para Renata Motone, Consultora de Seleção da Luandre Middle, divisão que trabalha vagas de média e alta gestão, as habilidades dos gestores ganham uma nova característica: a de promoção de um ambiente estável e harmonioso para a equipe.

“Dar condições técnicas e construir um ambiente saudável para promover um bom desempenho profissional dos colaboradores é papel do gestor. Terá destaque aquele que conseguir alavancar resultados positivos por meio de uma gestão mais humanizada e compatível com o cenário atual”, afirma Renata. A especialista também aponta cinco ações necessárias na estratégia de liderança em 2021, confira:

1 – Se colocar à disposição

Foi-se o tempo em que os colaboradores não tinham acesso direto aos seus gerentes. Para construir uma base de confiança e troca colaborativa dentro do ambiente profissional, o gestor precisa se colocar à disposição de todos para construir uma relação mais próxima com sua equipe.

“Geralmente o andamento do trabalho era prejudicado pelo distanciamento da liderança com a equipe, ocasionando um medo no colaborador de se direcionar ao seu superior direto. Um líder próximo e acessível pode acelerar o andamento dos projetos com efetividade, além de contribuir para um clima que favoreça o diálogo”, diz Renata.

2 – Criar um plano de ação baseado em metas semanais

Para que todo o time esteja a par das necessidades da empresa, é papel do gestor traçar metas semanais. Renata, salienta a importância de metas semanais tangíveis: “fazer um planejamento estratégico mensal é fundamental, mas alterá-lo semanalmente com metas definidas, de acordo com as necessidades da semana, gera rendimento e engajamentos melhores”.

3 – Se especializar e atualizar constantemente

Estudos e preparação são importantes em qualquer área de atuação. Em 2020 o profissional que se especializou teve grande destaque. “Um gestor sempre precisa se atualizar de acordo com as principais mudanças do mercado. Quem acredita saber demais não está apto para gerir uma equipe de sucesso”, comenta a especialista.

4 – Estar atento às necessidades individuais

Um time só conclui projetos se estiver bem individualmente. Um gestor precisa ter escuta ativa com todos a sua volta. “Não se trata de colocar o individual acima do coletivo, mas ouvir as necessidades de seus colaboradores pode ser o caminho para gerar confiança, já que o rendimento da equipe depende do potencial do profissional”, comenta Renata.

5 – Transmitir segurança

Diante de um ano repleto de instabilidades no âmbito emocional, pessoal e financeiro, o colaborador em 2021 busca mais segurança para desenvolver um trabalho eficaz.

O líder de destaque neste ano, segundo Renata, será aquele que transmitirá a sensação de estabilidade para a equipe. “O papel da liderança é criar um ambiente o menos estressante possível, para demonstrar que, mesmo que o contexto mundial ainda não seja o melhor, o colaborador tem a tranquilidade para desenvolver um bom trabalho”, conclui.

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Com a mudança de cenário do mercado e a ascensão do trabalho remoto, a tecnologia se mostrou uma forte aliada da alta gestão.

“O mercado de trabalho caminha na direção de uma gestão mais tecnológica, o que demanda que os líderes tenham maior usabilidade das ferramentas tecnológicas para garantir um ambiente de troca e colaboração mesmo a distância”, afirma Lucas Padilha, gerente de RH da Luandre Middle.

Utilizar as ferramentas digitais como estratégia de gestão pode ampliar os resultados e entregas, além de proporcionar uma mudança positiva e duradoura. Mas, será que todos conseguem se adaptar a este novo modelo?

LuandrePara responder à pergunta, vamos nos concentrar nas faixas etárias das pessoas atuantes hoje no mercado. A Geração X, que engloba nascidos entre 1960 e 1980, é a que está há mais tempo no mercado de trabalho e já viu muitas outras mudanças, mas muito provavelmente não previu o movimento de deixar de realizar o trabalho num local determinado para poder realizá-lo a partir de sua casa.

“São profissionais, em sua maioria, experientes e exigentes com o próprio resultado. Costumam dominar ferramentas usadas até hoje, como o Microsoft Word, Excel e Power Point, mas que ainda possuem uma certa resistência a outras inovações tecnológicas. Em alguns casos, até mesmo a chamadas por vídeo”, explica Lucas da Luandre Middle, que completa que são pessoas em que vale a pena investir, apesar de não terem tanta familiaridade com as novas ferramentas, em razão da sua bagagem profissional e de vida.

Já os Millenials (nascidos entre 1981 e 1995), geração intermediária e que  acompanhou as transformações tecnológicas, mas começou a experiência profissional nos moldes tradicionais.

Lucas Padilha, especialista em RH da Luandre Middle, nota que os millenials adotaram rapidamente as novas formas de trabalho pela facilidade de autogestão do tempo. Eles são atraídos também por ferramentas que deixem o ambiente mais colaborativo: “gostam de usar seu talento para contribuir, mas também precisam de estratégias claras. O importante na gestão de um millenial é dar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento e oferecer um equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, questões não tão exigidas pela geração X que via o trabalho mais como parte de um ciclo que lhes permitia investir separadamente em sua vida pessoal”, diz Lucas.

Para a geração Z, formada pelos nascidos entre 1996 e 2010, o ambiente não é nenhuma novidade, pois já nasceram inseridos no ambiente digital, que foi se desenvolvendo ano após ano. Assim, uma boa característica a ser aproveitada desta geração é a facilidade para simplificar etapas e definir pontos estratégicos de otimização de tarefas. “O desafio para os gestores deste grupo está em se certificar de que os funcionários mais jovens tenham o que precisam para trabalhar e orientá-los na estruturação de seus dias para serem mais produtivos”, afirma Lucas

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Marcos Yabuno GuglielmiPor Marcos Yabuno Guglielmi*

O ano de 2020 certamente ficará na memória de todos, em especial na dos líderes. Diante de tantas incertezas e a grande crise que nos assombra, eles são os mais pressionados. São muitas as decisões que precisam ser tomadas – a maioria delas impopulares e bastante arriscadas. Em um cenário nebuloso como esse, algumas habilidades fazem toda a diferença. Veja cinco das mais importantes:

#1 – Inteligência emocional: Ninguém está feliz com as consequências que a pandemia irá trazer no curto, médio e longo prazo. Mas, o momento pede cautela e atitudes firmes. Deixar-se abater, reclamar ou tentar minimizar o problema não irá te ajudar a resolver a situação. Portanto, é importante ter inteligência emocional para saber administrar os sentimentos e tomar as decisões que menos prejudiquem os negócios. É preciso buscar um equilíbrio entre razão e emoção para decisões mais assertivas.

#2 – Mente aberta às mudanças: Estamos vivendo um momento de profundas transformações e quem se mantiver resistente, fugindo das mudanças, certamente irá ficar para trás. Um bom líder precisa saber ouvir profunda e atentamente não só os seus clientes, como também seus colaboradores, fornecedores e até concorrentes. Muitos modelos de negócios deixarão de existir, outros irão se reestruturar por completo. Quanto antes os movimentos forem identificados e incorporados pela empresa, melhor.

#3 – Feedback constante: Se é preciso saber ouvir, também é preciso saber falar na hora certa. Com a equipe em home-office, muitos líderes simplesmente esquecem de dar feedback. Sem a presença física constante e a falta de uma liderança presente (ainda que virtualmente), é possível que os colaboradores se sintam perdidos e desmotivados, reduzindo assim a produtividade. Também não dá para manter os programas de feedback trimestrais ou semestrais intactos, como se nada estivesse acontecendo. O momento é outro e pede feedback em tempo real.

#4 – Capacidade de adaptação: Darwin já dizia que não são os melhores ou mais fortes que sobrevivem e sim aqueles que melhor se adaptam. Sendo assim, a capacidade de adaptação, somada à alta resiliência, é fundamental para a construção de cenários mais otimistas. Ficar lastimando pelo que deveria ter sido, mas não foi, nunca ajudou em nada. O jeito é arregaçar as mangas, ver o que faz sentido manter, excluir o que já não funciona mais e trabalhar em prol do futuro.

#5 – Visão de negócios: Por fim, todo bom líder sabe que o que mais se espera dele é que seja um profissional com grande visão de negócios. Nesse momento, essa habilidade ganha uma relevância ainda maior, visto que ele precisa enxergar em um ambiente embaçado, incerto, complexo e ainda sem um prognóstico no curto prazo. Se antever a possíveis cenários, tendo cautela para ser ousado e conservador ao mesmo tempo, é uma habilidade rara, mas que, mais do que nunca, precisa ser amplamente desenvolvida por todos aqueles que quiserem sair vitoriosos dessa árdua travessia.

O momento é desafiador, mas certamente reserva boas oportunidades para os que estiverem preparados para elas. Se desapegar do que já não funciona mais e se abrir ao novo é fundamental em um momento como esse. Quem estiver preparado, vai se dar bem. Quem não estiver, vai ter que correr contra o tempo e pedir ajuda. Tentar responder perguntas novas com respostas velhas, simplesmente não irá funcionar. Bem-vindo ao novo mundo.

Coach empresarial certificado da ActionCOACH*

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elemarjuniorPor Elemar Júnior*

A atual urgência pelo modelo de trabalho remoto tem revelado oportunidades de qualificação da gestão, afinal,  evidencia se os gestores têm competência ou clareza para definição de metas e facilitação do home office. Em contrapartida, outros acabam ignorando o fato de que “comando”, às vezes, é necessário, mas, “controle”, é sintoma de uma relação doente.

Antes de tudo, não me parece correto dar continuidade a este artigo sem mencionar os tempos difíceis que enfrentamos agora, devido à pandemia de coronavírus (COVID-19). Em 2015,  em uma apresentação no TED, Bill Gates já anunciava que o maior risco para a humanidade não  seria uma nova guerra nuclear, mas sim uma epidemia. Infelizmente sua previsão estava correta. Diante da presente crise mundial, nós, que podemos trabalhar remotamente, somos privilegiados e sabemos que esta opção não é real para muitas pessoas. E parece até mesmo cruel, de certa forma, falar sobre ficar em casa para quem não pode. Mas não há outra forma.

Voltando ao tema proposto, por não terem clareza de como entregar valor, muitos gestores, no lugar de resultados e facilitação do trabalho, ficam atentos a quem chega cedo na empresa e quem vai embora mais tarde. Também é comum que observem quem fica mais no computador ou em reuniões. Para profissionais com este perfil, o trabalho remoto é um pesadelo!

De muitas formas – e embora apresente desafios inéditos – este modelo tende a gerar resultados superiores. Ele permite, por exemplo, que as barreiras geográficas sejam superadas e que possamos compor times melhores, ou seja, deveria ser uma novidade bem-vinda. Entretanto, devido a limitação da gestão em conduzir relações saudáveis de trabalho, acaba se materializando como um entrave.

As dificuldades em estabelecer políticas de home office, mesmo em momentos de crise como o que estamos vivendo, evidencia o fato de que a teoria X de Douglas McGregor, economista e um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas, ainda predomina nas nossas práticas e crenças de gestão. Afinal, segundo a hipótese de McGregor, a menos que um gestor “fique de olho” na conduta das pessoas, é provável que ninguém cumpra seu papel.

Teorias X e Y de Douglas McGregor

Em administração, as teorias X e Y são correntes de pensamentos opostas a respeito das relações entre os colaboradores e o comportamento destes em uma empresa. Idealizadas por Douglas McGregor na década de 1960 em seu livro The Human Side of Enterprise, são dos mais conhecidos conceitos na área de gestão de recursos humanos.

A teoria X, também chamada de “hipótese da mediocridade das massas”, diz que os funcionários possuem aversão ao trabalho e o encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação seriam fundamentais, pois o colaborador evita responsabilidades, deseja ser dirigido e ter estabilidade e segurança.

A teoria Y diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural, como se estivessem fazendo uma atividade de lazer. Assim, as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Essa hipótese parte do pressuposto que o ser humano não é preguiçoso; a empresa tem que dar as condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente. As pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da empresa.

O home office, para funcionar, precisa  se basear em práticas de gestão indicadas na teoria Y. Ela demanda que todos façamos bem nossos trabalhos e que acordemos de forma explícita quais são as metas e objetivos que precisamos cumprir ou tentar superar.

O curioso é que é relativamente comum que as pessoas se identifiquem como exemplares da teoria Y, mas veem as demais pessoas no ambiente de trabalho como representantes da X.

A obra de McGregor, publicada em 1960, como crítica ao que já era considerado, na época, pensamento retrógrado com relação ao comportamento e ao trabalho, talvez tenha encontrado, seis décadas depois, o momento mais oportuno para se cristalizar. Gestores que insistirem em condutas baseadas na teoria X não vão conseguir prosperar nesses tempos de crise.

CEO EximiaCo*

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reuniao_mpiPesquisa anual da Desenvolve SP mostra que para 24% das pequenas e médias empresas paulistas a principal dificuldade encontrada para investir em inovação é obter linhas de crédito. Para mapear os entraves e dar o suporte necessário para que projetos inovadores saiam do papel, a instituição reuniu nesta terça-feira, 6/2, em sua sede, empreendedores que encaminharam pedidos de financiamento, mas não deram continuidade ao processo. Além dos empresários, participaram do encontro representantes da Financiadora de Estudos e Pesquisas (Finep) e do Instituto Euvaldo Lodi (IEL).

 “Esta é mais uma iniciativa da Desenvolve SP ligada ao Movimento pela Inovação, que leva conteúdo e atendimento a empresários em busca de recursos para inovar em seus negócios. Nosso objetivo, após identificar projetos de alto potencial que por algum motivo não seguiram adiante, é ajudar as empresas paulistas a repensarem a inovação de seus processos e produtos e a encontrar a melhor solução financeira para colocar em prática ideias que gerem desenvolvimento e riqueza para a sociedade”, diz Eduardo Saggiorato superintendente de negócios da Desenvolve SP.

O empresário Junior Ribeiro, da Aplud Serviços de Contact Center, conta que um dos principais problemas encontrados para tocar o seu projeto de inovação é a falta de garantias. “Não ter garantias reais para apresentar é uma grande barreira na hora de buscar crédito para investir”. Dificuldades no preenchimento de planilhas financeiras não ficam de fora dos apontamentos. “Às vezes é preciso uma melhor orientação técnica por parte das instituições”, avalia Allan Pires, da PA Lationamericana.

Na ocasião, Saggiorato explicou que a Desenvolve SP já oferece a possibilidade de contratação de Fundos de Garantidores. “Se uma empresa não tem acesso ao crédito por falta de garantias, com os fundos garantidores ela passa a ter. No entanto, muitos ainda desconhecem essa opção, que permite cobrir até 100% dos financiamentos para inovação”, diz.

Para Marco Francisco Almeida, superintendente da Finep, todos ganham com a troca de experiências nesses encontros. “O que estamos fazendo é inovador. Não estamos parados esperando os melhores projetos e, sim, indo até os empresários para conhecer suas necessidades e discutir as melhores soluções para que possam transformar suas ideias em realidade”, analisa.

 

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servicoPor Márcio de la Cruz Lui

Em um ambiente cada vez mais competitivo, estar à frente das tendências é essencial para o sucesso de uma empresa. Desafios como globalização, velocidade das mudanças, concorrência, novidades tecnológicas, acessibilidade às informações, novos canais de comunicação e múltiplos clientes, demandam que as empresas estejam preparadas não só para atenderem seus atuais clientes como também para ingressar em novos mercados com produtos e serviços diferenciados. O sucesso das organizações é em grande parte impactado pela excelência na qualidade dos serviços e no planejamento de ações com os olhos voltados a um todo. Essa filosofia empresarial vem se consolidando como uma iniciativa que otimiza o relacionamento das organizações com seus públicos, gerando uma sustentável vantagem competitiva nos negócios.

Uma empresa orientada ao mercado preocupa-se com todo o ecossistema de negócio, contemplando consumidores, distribuidores, concorrentes, influenciadores e macroambiente. As organizações que utilizam esse conceito concentram-se na geração de valor para seus clientes, buscando, primeiramente, um entendimento do mercado e suas necessidades, para então elaborar um plano de ação mais assertivo. Com o envolvimento e apoio de toda força de trabalho, essas empresas que optam por esta orientação precisam entender as mudanças das necessidades e desejos dos clientes; serem capazes de decodificar essas mutações e responder rapidamente para garantir a satisfação do seu público. Além disso, para que elas sejam mais lucrativas e eficientes do que seus concorrentes, precisam implementar inovações de maneira mais rápida e ser mais assertiva ao tomar decisões estratégicas.

Dentro do universo de oferta de produtos e serviços digitais, uma forma de garantir esta orientação é empregando ferramentas de service assurance. Atualmente, poucas soluções no mercado são capazes de proporcionar uma coordenação interfuncional com visão holística do processo de entrega de valor superior. Por isso, o ideal é apoiar-se em tecnologias que além de darem um diagnóstico correto da qualidade da oferta dos serviços, possam agilizar a resolução de problemas por meio de um service desk inteligente, acompanhar de maneira mais precisa os níveis de serviços (SLAs) e níveis operacionais (OLAs) para tomada de decisão estratégica, além das informações estatísticas, analytics e big data.

Tecnicamente falando, a garantia da entrega da qualidade dos serviços pressupõe a adoção de uma plataforma completa de serviços de distribuição de conteúdo Over The Top (OTT) e de uma aplicação multi-tenant, capaz de administrar essa infraestrutura com o menor custo possível, sem afetar o desempenho, a escalabilidade ou a segurança, integrando os sistemas de suporte a operações e negócios (OSS/BSS). Estes elementos se aplicados conjuntamente otimizam o gerenciamento das redes, o desenvolvimento de serviços inovadores e o relacionamento com o cliente.

Desta forma, conduzir a empresa a um modelo de orientação ao mercado, na verdade, acaba por gerar uma vantagem competitiva sustentável, auxiliar no planejamento e a obter uma visão a longo prazo capaz de orquestrar e unificar as principais diretrizes estratégicas da companhia.

Márcio de la Cruz Lui é Gerente Comercial Sênior da ISPM, fornecedor líder na América Latina em software de gerenciamento e monitoração de serviços de Telecomunicações e Tecnologia.

 

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Atlas Copco CMYKA multinacional sueca Atlas Copco possui um programa de incentivo à carreira de profissionais mulheres em suas unidades. Atualmente, a empresa está presente em mais de 180 países e conta com outras iniciativas pela qualidade de vida de seus colaboradores.

O trabalho no sentido de aumentar a proporção de mulheres em posição de gerência na Atlas Copco é contínuo. A rede Pleiades se empenha em possibilitar o crescimento e o desenvolvimento das colaboradoras da empresa, através de interações interfuncionais, divisionais e nacionais com outras mulheres do Grupo.

Para apoiar ainda mais a diversidade, a política de Grupo estipula que o recrutamento de gerentes deve contar com pelo menos uma candidata mulher, ao recrutar candidatos externos para cargos que exijam um diploma universitário.

Também existe um esforço para contratar pessoas de nacionalidades diferentes e priorizar que moradores do país onde a empresa se instala façam parte de sua gestão. Atualmente, cerca de dois terços de todos os gerentes seniores são recrutados localmente.

A cada dois anos, a empresa realiza uma pesquisa global com os funcionários, para mensurar sua satisfação. O desenvolvimento de competências é uma das formas de contribuir para a carreira de todos.

Recentemente, a Atlas Copco Brasil lançou o aplicativo Job Connexion, para que interessados em trabalhar na empresa recebam avisos sempre que surgir uma vaga compatível com seu perfil.

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Gestão, Tecnologias, Soluções e Equipamentos para dar mais segurança às Usinas Nucleares e reduzir prazos e custos estarão na pauta do IV Seminário

O governo federal sinalizou, de forma clara para o mercado, que não desistiu da expansão do parque nuclear brasileiro, com uma referência a novas centrais nucleares no Plano Decenal de Energia 2021, que entrou em consulta pública em setembro último. No documento, o Ministério das Minas e Energia (MME) cita ainda a realização de estudos de áreas propícias à instalação de centrais nucleares, que a Eletrobrás Eletronuclear já vem desenvolvendo em parceria com a Coppe/UFRJ, para identificar áreas do território nacional mais apropriadas a abrigar os projetos.

Mesmo depois  do acidente de Fukushima, a decisão não chegou a surpreender os especialistas, tendo em vista os entraves ambientais aos projetos hidrelétricos e à aversão  às termelétricas a carvão. A proposta do MME, nesta próxima fase, é acompanhar o desenvolvimento de novos projetos pelo mundo, de olho na redução de prazos e custos.

Outro ponto importante, pós Fukushima, é a busca de mecanismos que possam dar mais segurança às usinas brasileiras, inclusive Angra 3, confirmada para entrar em operação ainda nesta década, em 2016. O assunto será o tema central do IV Seminário Internacional de Energia Nuclear, que acontece nos dias 27 e 28 de março de 2013, e que, há três anos consecutivos, vem sendo realizado em parceria com a ELETRORAS ELETRONUCLEAR.

Já consagrado no calendário do setor, o Seminário terá a participação de diversos convidados e profissionais de organismos estrangeiros ligados ao setor nuclear, de forma a dar mais profundidade e alcance à discussão que vem ganhando espaço em todo o mundo: a segurança nas usinas nucleares e em outras atividades da cadeia industrial e de geração de energia.

O acidente nuclear de Fukushima, no Japão, em março de 2011, gerou importantes progressos no sentido de reforçar a segurança nuclear mundial, de acordo com a agência de energia nuclear das Nações Unidas. Tais avanços foram uma resposta ao questionamento mundial sobre a energia nuclear, que expôs a necessidade de se tomar medidas mais coordenadas, inclusive um aumento na fiscalização de segurança dos reatores, para garantir que tal acidente não ocorra novamente.

O assunto interessa diretamente ao Brasil por conta do posicionamento do governo em relação à manutenção e fortalecimento de seu programa nuclear. Por isso, o Seminário de Energia Nuclear terá exatamente esse foco, discutindo modelos e experiências brasileiras e internacionais com ênfase na prevenção de riscos e no aumento da segurança na área nuclear e nos demais segmentos da cadeia produtiva da indústria e geração de energia, planos de emergência, monitoramento climático etc.

A exemplo das edições anteriores, a indústria nacional e estrangeira ligada à produção de equipamentos, tecnologia, projetos, construção e montagem industrial poderá participar ativamente patrocinando o evento e integrando a agenda de debates. A proposta é reunir representantes da cadeia nuclear brasileira e internacional, agências internacionais de segurança, empresas de consultoria, construção e montagem industrial, fornecedores de equipamentos e soluções tecnológicas para discutir as demanda de mercado, disponibilidade e formação de mão de obra especializada e novas tecnologias para atender ao projeto nuclear brasileiro e seus requisitos de segurança.

Serviço: As inscrições para participação no evento – aberto a todos os profissionais e empresas públicas e privadas do setor – podem ser feitas pelo email inscricao@planejabrasil.com.br, além dos telefones (21) 2262-9401 / 2215-2245.

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Por Roberto Haddad*

“O Brasil é diferente de todos os outros países do mundo”. Essa frase é citada repetidamente por estrangeiros que estão começando a encarar os desafios fiscais de fazer negócios no Brasil. E por que dizem isso? Será que não estão exagerando? Afinal, desde sempre as reclamações relacionadas aos impostos são uma realidade no mundo todo.

Durante uma reunião para discutir uma transação de aquisição de empresa, um investidor recém-chegado, interessado na compra de um grupo brasileiro de empresas, soube que cerca de 40 empregados desse grupo estavam exclusivamente alocados na área fiscal. A notícia foi recebida com surpresa e insinuava que talvez a empresa-alvo não fosse tão eficiente. Afinal, o investidor, um grupo estrangeiro maior do que o grupo brasileiro, tinha cerca de oito profissionais em sua área fiscal.

Um brasileiro presente na sala disse que, na verdade, esse número de empregados talvez nem fosse suficiente para lidar com a gestão dos tributos de um grupo desse tamanho no Brasil. Essa situação precisa ser mais bem compreendida. O cenário descrito é real e recorrente. Por que o sistema tributário brasileiro é considerado tão complexo? Por que são necessárias tantas pessoas para conduzir a área fiscal? E por que os impostos no Brasil, diferentemente de qualquer outro país do mundo, são considerados tão mais complexos e diferentes tanto para estrangeiros, como para brasileiros?

Responder a essas questões não é tarefa simples. Não podemos afirmar que, considerados de forma individual, os tributos brasileiros sejam mais complexos que os de outros países desenvolvidos, como Estados Unidos, Reino Unido, França ou Espanha. Por outro lado, o que sim podemos destacar é que existe uma complexidade que provém do número de impostos importantes que se aplicam às operações de uma empresa.

Para ilustrar esse ponto, temos, por exemplo, o Imposto de renda das empresas que é composto por dois tributos diferentes: o IRPJ (o imposto de renda propriamente dito) e a CSL (contribuição social sobre o lucro). Ambos têm cálculo similar, mas destinação diferente depois de recolhidos pelo governo federal.

A alíquota conjunta é de 34%, semelhante a muitos países. Ocorre que, além de IRPJ e da CSL, há o PIS, a COFINS, o ICMS, o IPI, o ISS e o IOF, entre outros (como II, CIDE e outros impostos e contribuições especiais que se aplicam a setores de indústria específicos, como a CFEM para mineração). Já nos países mais desenvolvidos, há normalmente o imposto de renda e o IVA (imposto sobre valor agregado) ou um imposto sobre consumo. Esses são os principais tributos que usualmente incidem nas operações das empresas no exterior.

Dessa forma, enquanto os países desenvolvidos operam com um sistema de basicamente dois principais impostos sobre as operações, as empresas no Brasil precisam lidar com um arcabouço formado por pelo menos oito impostos. Além disso, os oito impostos são tratados em diferentes níveis de Governo: Federal, Estadual e Municipal. Cada um com interesses diferentes e autoridades fiscais diferentes, resultando em uma enorme confusão legislativa e de gestão para os contribuintes.

Obviamente, mesmo as autoridades fiscais têm dificuldades em lidar com tantos tributos, e esta é uma das razões pelas quais existem tantas áreas obscuras nas diferentes legislações. Isso porque, mesmo as autoridades fiscais não têm a oportunidade de se concentrar e aprofundar nas questões inerentes a poucos impostos, o que evitaria muitas discussões administrativas, processos judiciais, mal-entendidos e várias interpretações. Tais autoridades precisam cuidar dos vários impostos e essa falta de foco provoca, por conseguinte, falta de clareza e profundidade.

Em relação aos diferentes tributos, há especificidades e complexidades. Por exemplo, o PIS e a COFINS incidem em praticamente todas as receitas, tendo uma alíquota conjunta de 9,25%, com créditos sobre alguns insumos permitidos. Essa alíquota é reduzida para 3,65% sem créditos, caso seja aplicado um sistema alternativo de IRPJ.

O ICMS, outro exemplo, é um imposto estadual sobre valor agregado com uma legislação federal principal e 27 legislações específicas para cada um dos 26 Estados e o Distrito Federal. Se uma venda for realizada de um Estado para outro, este último poderá não aceitar o crédito de ICMS caso o primeiro tenha concedido alguns tipos específicos de incentivos fiscais. Este é apenas um dos campos de batalha da chamada guerra fiscal.

Em relação ao IRPJ, como último exemplo, não há consolidação fiscal no Brasil. Cada empresa é um contribuinte individual, e não se pode ter uma combinação dos resultados de um grupo de empresas a fim de compensar os lucros com as perdas, as receitas com as despesas. Na verdade, esta é uma das principais áreas que precisam ser resolvidas pelo Governo Federal.

O sistema tributário brasileiro necessita urgentemente de consolidação fiscal, o que evitaria a imensa quantidade de litígios envolvendo incorporações, cisões e outros fluxos societários. Isso acabaria com muitas discussões subjetivas relacionadas com o propósito negocial de certas transações, a questão de operações e serviços realizados entre empresas de um mesmo grupo, além de uma série de outras discussões que só existem em razão da ausência de consolidação fiscal.

Em tempo, a maior parte dos países desenvolvidos possui sistema de consolidação fiscal. É claro que os Governos não querem perder suas receitas fiscais. Contudo, a redução na carga tributária não é a principal reivindicação das empresas. Elas querem menos complexidade, menos quantidade de impostos, menos áreas obscuras, menos processos judiciais. Querem contar com a capacidade de prever, com razoável segurança, as regras às quais estarão sujeitas.

É possível alcançar essa realidade. O Brasil já evoluiu incrivelmente em diversas áreas da economia e o País está agora em franca expansão, oferecendo oportunidades únicas. Atingir uma menor complexidade tributária é uma questão de vontade política e comunicação entre as autoridades fiscais, contribuintes e tributaristas.

Apesar de todas essas questões, o sistema tributário não deveria ser visto como um fator limitador para se fazer negócios no Brasil. Com certeza ele é um desafio, mas não uma limitação. Os investidores internacionais recém-chegados, assim como os próprios brasileiros, que compreenderem o ambiente fiscal e descobrirem a melhor forma de estruturar e conduzir os negócios nesse país não só permanecerão operando, como crescerão e terão muitos frutos por aqui.

* Roberto Haddad é sócio da área de Tributação Internacional e M&A da KMPG no Brasil

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SOBRE O BLOG INDUSTRIAL

O Blog Industrial acompanha a movimentação do setor de bens de capital no Brasil e no exterior, trazendo tendências, novidades, opiniões e análises sobre a influência econômica e política no segmento. Este espaço é um subproduto da revista e do site P&S, e do portal Radar Industrial, todos editados pela redação da Editora Banas.

TATIANA GOMES

Tatiana Gomes, jornalista formada, atualmente presta assessoria de imprensa para a Editora Banas. Foi repórter e redatora do Jornal A Tribuna Paulista e editora web dos portais das Universidades Anhembi Morumbi e Instituto Santanense.

NARA FARIA

Jornalista formada pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-Campinas), cursando MBA em Informações Econômico-financeiras de Capitais para Jornalistas (BM&F Bovespa – FIA). Com sete anos de experiência, atualmente é editora-chefe da Revista P&S. Já atuou como repórter nos jornais Todo Dia, Tribuna Liberal e Página Popular e como editora em veículo especializado nas áreas de energia, eletricidade e iluminação.

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